La coyuntura COVID19 ha destruido muchos de los cimientos del fitness convencional, y ha generado un nuevo perfil de cliente fitness potencial, con deseos, objetivos, formas de consumir, canales y experiencias distintas al cliente que dejamos en marzo de 2020. El reto para el sector del fitness es entender esos rasgos definitorios de los nuevos perfiles de consumo, para innovar en las propuestas de valor que se oferten a este nuevo mercado.

Este proceso de innovación debe estructurarse de forma multidimensional, desde formatos espaciales más flexibles, modulares, transformables, seguros, sostenibles y naturales, a una transformación y evolución de los productos y servicios, en línea con la demanda experiencial multicanal del cliente post covid. Sin duda, debe prestarse especial atención a la interacción de calidad con el cliente, digital o presencial, entendiendo y atendiendo sus prioridades, sus objetivos, sus sensaciones. Y fundamentalmente, debe incorporar sistemas de inteligencia artificial que nos permitan evolucionar y reaprender nuestra propuesta de valor según la valoración permanente del cliente.

Para implementar estos cambios sustanciales en nuestros centros fitness, podríamos pensar en enormes inversiones que nos permitan innovar integralmente nuestro negocio. Sin embargo, la innovación no tiene que ir necesariamente unida a una inversión material o tecnológica. Muchas de las grandes innovaciones que transforman los modelos de negocio parten del análisis, la reflexión, la reformación y el sentido común. Así pues, lo urgente e inmediato es focalizar los procesos de innovación en tres líneas estratégicas de reinvención: la reconfiguración de los espacios productivos, la optimización de los materiales y maquinarias, y la transformación o evolución digital de procesos que nos conectan con los clientes, que sin duda nos puede ahorrar muchos recursos y tiempo en la transformación de nuestra propuesta de valor. 

La innovación creativa partiendo de la escucha y análisis del cliente actual, y de los recursos que tenemos, puede y debe ser el punto de partida para emprender el cambio.

Sin embargo, antes de aplicar estrategias de innovación por la vía digital, material, servicios, productos, imagen, posicionamiento, etc. es prioritario un proceso de reflexión y de análisis de situación, que nos permita conocer:

1. La conexión o no de los valores de nuestra propuesta actual con el perfil de demanda de nuestro mercado de influencia (cliente real y potencial post-covid). Para ello es fundamental conocer los rasgos que definen el perfil del nuevo cliente fitness, caracterizado por ser:

• Más formado y consciente, después de un período experiencial de entrenamiento y exploración online de metodologías, posibilidades, etc.
• Inseguro y con cautelas, no todo vale en la nueva realidad, sobre todo los espacios masificados e impersonales.
• Exigente en la ecuación precio – calidad percibida. Pagar por lo que realmente se usa y funciona, no tanto por los productos todo incluido de dudosa amortización.
• Preferencia por servicios tutorizados por profesionales. La personalización del servicio y de los productos se ha convertido en una prioridad en el cliente, valorando la tutela frente a la oferta self-service habitual en los modelos fitness pre-pandemia.
• Ratios seguras, no espacios saturados. Los modelos de alta masificación están lejos de las prioridades y preferencias del nuevo perfil cliente, por la inseguridad que transmiten, y por la inhumanidad que proyectan en sus protocolos.
• Tecnología interactiva con club / trainer (procesos y experiencias). El cliente ha potenciado su vertiente digital en todos los canales posibles, y exige una simplificación de procesos, trámites y comunicación por la vía digital con el centro, de forma permanente, sencilla, segura y eficiente.
• Tecnología para maximizar el feedback de práctica (wereables). El conocimiento permanente de los resultados de práctica se ha convertido en una exigencia para muchos clientes, monitorizando parámetros que informan de la consecución de retos y objetivos. 
• Flexibilidad de elección canal presencial / online (consumidores híbridos). La omnicanalidad se ha convertido en una opción imprescindible para conectar con un nuevo perfil de cliente experimentado en pandemia con las alternativas online y outdoor. La demanda de servicio híbrido se ha convertido en una prioridad para perfiles que necesitan flexibilidad y adaptabilidad a nuevos ritmos de agenda.
• Experiencias presenciales con socialización de calidad y segura (fitness & networking de tribu). Los centros fitness se deben convertir en núcleos catalizadores de relaciones sociales de calidad, generando experiencias de networking, tribales, etc. que mejoren y afiancen el engagement del cliente con el centro.
• Disposición a aumentar el nivel de gasto en servicios fitness que aportan valor real en calidad de vida (fit personalizado + nutrición + salud emocional + estética +…). El nuevo cliente es cada vez más consciente de la necesidad de adoptar hábitos que mejoren sustancialmente su calidad y bienestar, y en esa línea, han variado a favor del wellness sus prioridades de gasto.

2. Áreas de oportunidad reales, y recursos necesarios para adaptar nuestra propuesta a los nichos valorados. Es imprescindible analizar y reflexionar sobre las preferencias y demandas de nuestro target objetivo, y cómo debe de transformarse nuestra propuesta de valor para captar su atención y cumplir sus expectativas. Para ello será necesario en primer lugar, escuchar y aprender de los nuevos clientes. En segundo lugar, transformar y adaptar nuestros centros partiendo de nuestros recursos, creencias y experiencias, etc. a las nuevas exigencias de servicio y producto. En tercer lugar, definir un timing de aplicación desde la coherencia y la racionalidad inversora.

3. Potencial de transformación on-off line de nuestro modelo de negocio, y retorno y rentabilidad asociada al cambio. La adaptación a la nueva realidad del mercado pasa por la implementación de tecnologías que faciliten procesos y mejoren la experiencia global del cliente. Pero este proceso transformador debe observar la rentabilidad y retorno que la innovación tecnológica puede reportar a nuestro modelo, lo que nos debe obligar a valorar específicamente qué tipo de tecnología será la más oportuna para cada contexto, y en qué fases del ciclo de vida del cliente pretendemos intervenir de forma prioritaria. Esto nos debe ayudar a definir una oferta global presencial (indoor / outdoor) y online genuina y diferencial, soportada en una infraestructura tecnológica eficiente y cercana al cliente.

A partir de estas etapas en la transformación innovadora de nuestro modelo, encontraremos dificultades de todo tipo: financieras, talento, recursos, etc. y debemos valorar de forma objetiva el coste / beneficio del plan de acción, y la magnitud del coste de oportunidad del cambio. 

Sería un gran error, desgraciadamente muy común, innovar invirtiendo sin sentido en aplicaciones y mejoras tecnológicas, o en nuevos materiales fitness, nuevos servicios y metodologías, etc. sin un plan estructurado de transformación y evolución de la propuesta de valor. 

La innovación cliente céntrica, o “innovación humanizada”, se dirige preferentemente al plano conceptual, es decir, a la propuesta diferenciadora que debe adaptar mejor las demandas del nuevo cliente. La parte material (tecnología, productos, materiales, imagen, etc.) tiene una participación secundaria, y estará necesariamente supeditada a las exigencias que la redefinición conceptual de nuestro renovado modelo de negocio exija.  

El proceso innovador debe ser una actitud permanente de los operadores de fitness en el mercado actual. La flexibilidad y adaptabilidad a los cambios de expectativas y necesidades del cliente serán las cualidades que deben acompañar este proceso, para garantizar la máxima eficacia y los mejores resultados. Ahora más que nunca, innovar se convierte en la mejor herramienta de supervivencia en nuestro golpeado sector, y hacerlo pensando en las emociones y necesidades de nuestro cliente, la decisión más coherente que un mánager puede y debe adoptar.

Felipe Pascual,
Director general de Sano Center

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